ارزیابی عملکرد شغلیارزیابی عملکرد شغلی، یکی از مباحث مطرح در روان‌شناسی صنعتی و سازمانی بوده که به بررسی عملکرد یک کارگر و یا کارمند بعد از مدتی پس از مشغول به کار شدن می‌پردازد. ارزیابی یا ارزشیابی عملکرد، فرآیندی است که توسط آن یک مدیر، رفتار کاری کارکنان را با اندازه‌گیری و مقایسه با استانداردهای از قبل تعیین شده ارزشیابی کرده، نتایج را ثبت و آنها را به کارکنان ابلاغ می‌کند. در این مقاله به بررسی موارد استفاده از این ارزیابی، منابع مورد نیاز آن و روش‌های رسیدن به ارزیابی صحیح می‌پردازیم و در نهایت خطاهای ناشی از ارزیابی عملکرد را بررسی می‌کنیم. فهرست مندرجات۲ - موارد استفاده از نتایج ۳ - منابع مورد نیاز ۳.۱ - اطلاعات عینی مربوط به تولید ۳.۲ - اطلاعات سوابق کارکنان ۴ - روش‌ها ۴.۱ - مقیاس‌های درجه‌بندی نگاره‌ای ۴.۲ - روش‌های مقایسه کارکنان ۴.۳ - مقیاس‌ها و فهرست‌های رفتاری ۵ - اشتباهات و خطاها ۵.۱ - انواع ۵.۱.۱ - خطای هاله‌ای ۵.۱.۲ - خطای آسان‌گیری ۵.۱.۳ - خطای گرایش مرکزی ۵.۲ - انگیزش رتبه‌بندی کننده ۵.۲.۱ - مقیاس رتبه‌بندی ۵.۲.۲ - دلایل اختصاص رتبه بالا ۵.۳ - راه حل ۶ - پانویس ۷ - منبع ۱ - مقدمهپس از آن که کارگر یا کارمندی برای مدتی در یک شغل به کار پرداخت، عملکرد وی ارزشیابی می‌شود. [۱]
هافمن، کارل و دیگران، روان‌شناسی عمومی، ج۲، ص۳۴۱، سیامک نقش‌بندی و دیگران، تهران، ارسباران، ۱۳۷۹، چاپ اول.
ارزیابی یا ارزشیابی عملکرد، فرآیندی است که توسط آن یک مدیر، رفتار کاری کارکنان را با اندازه‌گیری و مقایسه با استانداردهای از قبل تعیین‌شده ارزشیابی کرده، نتایج را ثبت و آنها را به کارکنان ابلاغ می‌کند. یک سیستم ارزیابی عملکرد، شامل فرایندهای سازمانی و عملیات مربوط به ارزیابی عملکرد می‌باشد. در ارزیابی عملکرد، مدیر و زیردست مشارکت دارند، حال آنکه سیستم ارزیابی عملکرد شامل خط مشی‌های سازمانی، مقررات و منابع پشتیبانی‌کننده فعالیت می‌باشد. برنامه و فواصل زمانی ارزیابی‌ها، نحوه تعیین ارزیابی‌کننده و ارزیابی‌شونده، روش‌ها و شیوه‌های ثبت ارزشیابی و ذخیره و توزیع اطلاعات از ابعاد سیستم ارزیابی عملکرد می‌باشند.هرچند اکثر سازمان‌ها برای مدیریت سایر منابع و کنترل بهره‌برداری از آنها دارای سیستم‌های کنترل استاندارد می‌باشند، ولی سیستم مدیریت منابع انسانی نوعا بخشی استاندارد شده از زندگی کاری نیست. سیستم منابع انسانی را می‌توان به چهار قسمت: جذب نیرو، آموزش و بهسازی، انگیزش و پرداخت تقسیم کرد. ارزیابی عملکرد در هر ۴ بخش وجود دارد و آنها را از طریق فراهم آوردن اطلاعات بازخورد از سایر قسمت‌ها به یکدیگر اتصال می‌دهد. در حقیقت، ارزیابی عملکرد به عنوان یکی از ابزارهای قدرتمند و مهم برای مدیریت منابع انسانی شهرت پیدا کرده است. [۲]
گریفین، مورهد، رفتار سازمانی، ص۲۱۸-۲۱۹، مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده، تهران، مروارید، ۱۳۸۶، چاپ دوازدهم.
۲ - موارد استفاده از نتایجاطلاعات، محصول نهایی ارزیابی عملکرد است. از این اطلاعات می‌توان به عنوان مبنایی برای بازخورد، تحصیل پاداش، آموزش، بهبود، بازسازی و طرح‌ریزی نیروی انسانی بهره جست. اگر سیستم ارزیابی به شکلی مطلوب عمل کند، هم کارکنان و هم سازمان از آن بهره‌مند می‌شوند. [۳]
گریفین، مورهد، رفتار سازمانی، ص۲۲۲، مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده، تهران، مروارید، ۱۳۸۶، چاپ دوازدهم.
یکی از دلایلی که سازمان‌ها از ارزشیابی‌های عملکرد استفاده می‌کنند، فراهم آوردن پسخوراندی برای کارکنان است تا بدانند که سازمان، عملکرد آنها را چگونه می‌بیند. لازم است کارکنان بدانند چه هنگام کار آنها خوب است تا همان‌طور خوب عمل کنند و چه موقع کار آنها خوب نیست تا بتوانند آن را تغییر دهند. پژوهش نشان می‌دهد هنگامی که عملکرد ارزشیابی می‌شود، هنگامی که تقویت‌کننده‌ها رابطه نزدیکی با عملکرد شغلی دارند و هنگامی که انتقادها به طور سازنده‌ای مطرح می‌شوند، عملکرد کارکنان بهتر می‌شود. به‌علاوه، ارزشیابی‌های شغلی برای شناسایی نیازها و رشد آموزش مفید هستند. بالاخره مدیریت، از ارزشیابی‌های شغلی برای تصمیم‌گیری در مورد ترفیع‌ها، انتقال‌ها و انفصال‌ها استفاده می‌کند. [۴]
هافمن، کارل و دیگران، روان‌شناسی عمومی، ج۲، ص۳۴۱، سیامک نقش‌بندی و دیگران، تهران، ارسباران، ۱۳۷۹، چاپ اول.
۳ - منابع مورد نیازعملکرد شغلی کارکنان را می‌توان با استفاده از معیارها یا ملاک‌های گوناگون، مشخص ساخت. معمولا اندازه‌های مربوط به عملکرد شغلی به دو نوع مختلف، یعنی: اطلاعات عینی مربوط به تولید و اطلاعات مربوط به سوابق کارکنان تقسیم می‌شود. ۳.۱ - اطلاعات عینی مربوط به تولیداستفاده از داده‌های عینی مربوط به تولید به عنوان شاخصی برای تعیین میزان موفقیت یک فرد در انجام دادن وظایف شغلی خود، محدود به فراوانی (کمیت) و ارزش کالاها یا خدماتی می‌شود که به وسیله او، عرضه شده است. به عنوان مثال، می‌توان عملکرد یک فروشنده را با شمارش تعداد کالاهایی که در یک روز، هفته، ماه و نظایر آن تولید می‌کند، اندازه‌گیری کرد. هرچند استفاده از اندازه‌های عینی تولید باعث می‌شود که ارزیابی عملکرد شغلی افراد با اطمینان بیشتری انجام گیرد، اما باید توجه داشت که اندازه‌های عینی نمی‌توانند عملکرد شغلی افراد را به طور کامل درست نشان دهند. یکی از مشکلات "اندازه‌های عینی تولید" آن است که با به‌کارگیری آن می‌اندیشیم وقتی میزان تولید فرد بیشتر از دیگری است، کیفیت کار او نیز مانند میزان تولیدش، بهتر است. اما باید دانست که تغییرپذیری میزان تولید فرد می‌تواند تحت تاثیر عواملی قرار گیرد که خارج از کنترل او است. به عنوان مثال فروشنده‌ای که در یک منطقه بهتر از فروشگاه کار می‌کند، فروش بیشتری نیز خواهد داشت. برای نشان دادن این پدیده که طی آن ۱. عملکرد شغلی فرد از جهت کمیت پایین است، ۲. تغییرپذیری عملکرد شغلی زیاد است (یعنی، گاه کم و گاه زیاد است) و نیز ۳. عوامل خارج از کنترل فرد باعث می‌گردد عملکرد شغلی وی کمتر شود، از اصطلاح آلودگی معیار استفاده می‌شود. دومین مشکل استفاده از اندازه‌های مربوط به عملکرد عینی آن است که به ندرت نمایان‌گر همه واقعیت‌های مربوط به عملکرد متصدی یک شغل است. به عبارت دیگر، کیفیت کالای تولید شده به اندازه کمیت آن اهمیت دارد و کیفیت کالا را نیز نمی‌توان با شمارش تعداد آن، محاسبه کرد. ممکن است یک فروشنده زمان زیادی از وقت خود را صرف یافتن مشتریان جدید کند و در مقابل، تعداد موارد فروش او به مشتریان قبلی، کم باشد. بنابراین، یافتن مشتریان جدید و بالقوه به اندازه ادامه فروش به مشتریان قبلی اهمیت دارد. در این مثال هرچند ممکن است حجم فروش کنونی این فروشنده کم باشد، اما در درازمدت، میزان فروش او افزایش خواهد یافت. به طور کلی می‌توان گفت، از داده‌های عینی مربوط به عملکرد شغلی می‌توان تا حدودی برای ارزیابی متصدیان بعضی از مشاغل استفاده کرد و در مواردی نیز رابطه‌ای معنی‌دار بین این نوع داده‌ها و عملکرد شغلی افراد، وجود ندارد. [۵]
ساعتچی، محمود، روان‌شناسی صنعتی و سازمانی، ص۱۳۲، تهران، ویرایش، ۱۳۸۶، چاپ اول.
[۶]
ساعتچی، محمود، روان‌شناسی صنعتی و سازمانی، ص۱۳۳، تهران، ویرایش، ۱۳۸۶، چاپ اول.
۳.۲ - اطلاعات سوابق کارکناندادههای گردآوری شده در بایگانی اداره امور کارکنان می‌تواند منبع دیگری برای ارزیابی عملکرد شغلی آنان باشد. شاخص‌های سه‌گانه و اصلی عملکرد شغلی کارکنان نیز عبارتند از: میزان غیبت، ترک شغل و سوانح و حوادثی که وی باعث آن بوده است. احتمالا اندازه‌های مربوط به غیبت کارکنان بهترین ملاک برای اندازه‌گیری عملکرد شغلی آنان است. می‌توان گفت که تقریبا در مورد همه مشاغل یک سازمان، افرادی که میزان غیبت آنان از کار بیشتر است، امتیاز کمتری نیز در ارزیابی عملکرد شغلی، به دست می‌آورند. اما باید دانست که اندازه‌گیری و تفسیر غیبت کارکنان از کار، پیچیدگی‌های خاص خود را دارد. عوامل شخصی (مثل ارشدیت) و شغلی (مثل سطح شغلی) در تصمیم‌گیری مدیریت سازمان برای اخراج یا نگهداری فردی که میزان غیبت او از حد خاصی تجاوز کرده است، دخالت بسیار دارند. [۷]
ساعتچی، محمود، روان‌شناسی بهره‌وری، ص۱۰۰، تهران، ویرایش، ۱۳۷۷، چاپ دوم.
۴ - روشهاروانشناسان صنعتی و سازمانی با طراحی و به‌کارگیری روش‌های ارزیابی عملکرد شغلی کارکنان، نقش مهمی را در افزایش کارآیی، اثربخشی و سوددهی سازمان‌ها به عهده دارند. تاکنون روش‌های گوناگونی برای ارزیابی عملکرد شغلی کارکنان مورد استفاده قرار گرفته و هدف از این روش‌ها نیز سنجش دقیق نحوه عملکرد شغلی افراد، بوده است. مهمترین نظام‌های به‌کار گرفته‌شده در ارزیابی عملکرد شغلی عبارتند از: مقیاس‌های درجه‌بندی نگاره‌ای، روش‌های مقایسه کارکنان و مقیاس‌ها و فهرست‌های رفتاری. ۴.۱ - مقیاس‌های درجه‌بندی نگارهایدر این روش، افراد بر اساس مجموعه‌ای از صفات یا عوامل، درجه‌بندی می‌شوند و طی آن سرپرست قضاوت می‌کند که فرد تحت نظارت او، چه میزان از ویژگی‌های مورد نظر را داراست. متداول‌ترین عوامل مقیاس‌های رتبه‌بندی عبارتند از: کمیت کار، کیفیت کار، قضاوت عملی، دانش شغلی، همکاری و انگیزش شغلی. ۴.۲ - روش‌های مقایسه کارکناندر روش‌های گوناگون مقایسه کارکنان، افراد تحت نظارت یک سرپرست یا مدیر، با یکدیگر مقایسه می‌شوند. بنابراین، از تمرکز رتبه‌بندی‌ها در یک بخش از مقیاس که در نتیجه خطای رتبه‌بندی به وجود می‌آید، جلوگیری می‌شود. اما باید در نظر داشت که در همه روش‌های مقایسه کارکنان، باید به این سؤال پاسخ داده شود که آیا پراکندگی رتبه‌بندی‌ها نشان‌دهنده تفاوت‌های واقعی موجود بین عملکرد شغلی افراد است؟ باید دانست که ممکن است چنین تفاوت‌هایی به دلیل ماهیت این روش‌ها، به طور کاذب بزرگ جلوه کنند. [۸]
ساعتچی، محمود، روان‌شناسی صنعتی و سازمانی، ص۱۳۵-۱۴۰، تهران، ویرایش، ۱۳۸۶، چاپ اول.
۴.۳ - مقیاس‌ها و فهرست‌های رفتاریدر سال‌های اخیر، یکی از دلایل عمده پیشرفت‌هایی که در بهره‌گیری از شیوه‌های ارزیابی عملکرد شغلی انجام گرفته، استفاده از مقیاس‌ها و فهرست‌های رفتاری بوده است. در این مقیاس‌ها و فهرست‌ها، اصطلاح کلیدی همان رفتار است. مفهوم رفتار کمتر از عوامل دیگر ابهام دارد و اندازه‌گیری آن نیز با سهولت بیشتری انجام می‌گیرد. هرچه توافق رتبه‌بندی‌کنندگان نسبت به معنی عملکردی که مورد ارزیابی قرار گرفته است بیشتر باشد، امکان اینکه ارزیابی دقیقتر انجام گیرد، افزایش خواهد یافت. همه روش‌هایی که جزء مقیاس‌ها و فهرست‌های رفتاری هستند، به طور مستقیم یا غیر مستقیم ریشه در روش رویدادهای شاخص دارند. منظور از رویدادهای شاخص، همان رفتارهایی هستند که منجر به عملکرد شغلی خوب یا ضعیف می‌شوند. در این روش سرپرستان به ثبت آن دسته از رفتارهای کارکنان تحت نظارت خود می‌پردازند که به میزان زیاد در عملکرد شغلی آنان اثر می‌گذارد. سرپرستان یا در هنگام وقوع این رفتارها در حین کار به ثبت آن می‌پردازند یا بعدا این رفتارها را به یاد آورده و یادداشت می‌کنند. رویدادهای شاخص، معمولا شامل جنبه‌های مختلف عملکرد شغلی، یعنی: "دانش شغلی"، "توانایی تصمیم‌گیری"، "رهبری" و نظایر آن می‌شود. محصول نهایی فهرستی که به این وسیله تهیه گردیده، مجموعه رفتارهایی (خوب یا بد) است که موجب عملکرد شغلی اثربخش و غیر اثربخش، می‌شود. [۹]
ساعتچی، محمود، روان‌شناسی بهره‌وری، ص۱۰۸، تهران، ویرایش، ۱۳۷۷، چاپ دوم.
۵ - اشتباهات و خطاهاپس از آنکه کارگر یا کارمندی برای مدتی در یک شغل به کار پرداخت، عملکرد وی ارزشیابی می‌شود. ارزیابی عملکرد، فرآیندی است که توسط آن مدیر رفتار کاری کارکنان را با اندازه‌گیری و مقایسه با استانداردهای از پیش تعیین‌شده ارزشیابی کرده و پس از ثبت نتایج، آنها را به کارکنان ابلاغ می‌کند. سازمان‌ها به دلایل مختلفی از ارزشیابی‌های عملکرد استفاده می‌کنند. یکی از مهمترین این دلایل، فراهم آوردن پسخوراندی است برای کارکنان تا بدانند که سازمان عملکرد آنها را چگونه می‌بیند. لازم است کارکنان بدانند چه هنگام کار آنها خوب است تا همان‌طور خوب عمل کنند و چه موقع کار آنها خوب نیست تا بتوانند آن را تغییر دهند. پژوهش نشان می‌دهد هنگامی که عملکرد ارزشیابی می‌شود، هنگامی که تقویت‌کننده رابطه نزدیکی با عملکرد شغلی دارد و هنگامی که انتقادها به طور سازنده‌ای مطرح می‌شوند، عملکرد کارکنان بهتر می‌شود. به‌علاوه، ارزشیابی‌های شغلی برای شناسایی نیازها مفید هستند. همچنین برای تصمیم‌گیری در مورد ترفیع‌ها، انتقال‌ها و انفصال‌ها نیز از ارزشیابی شغلی استفاده می‌شود. [۱۰]
هافمن، کارل و دیگران، روان‌شناسی عمومی، ج۲، ص۳۴۱، سیامک نقش‌بندی و دیگران، تهران، ارسباران، ۱۳۷۹، چاپ اول.
ارزشیابی عملکرد ممکن است عینی یا ذهنی باشد. اندازه‌گیری‌های عینی شامل مواردی از قبیل تعداد فروش‌ها برای یک فروشنده یا تعداد کتاب‌های چاپ شده برای یک مربی دانشگاه است. هرچند بسیاری از مشاغل فرآورده‌های عینی و مشخصی ندارند، علاوه بر این‌اندازه‌های عینی ممکن است مناسب نباشند. برای مثال، آیا تعداد کتاب‌های چاپ شده بهترین راه ارزشیابی یک مربی دانشگاه است؟ ۵.۱ - انواعاندازهگیریهای ذهنی چنین مشکلاتی را به همراه ندارند. درجه‌بندی سرپرستان یا سایر افرادی که با عملکرد شغلی کارکنان آشنا هستند، متداول‌ترین شکل ارزشیابی عملکرد است. شیوه‌های ذهنی علیرغم محبوبیتی که دارند، تحت تاثیر سوگیری‌ها و سایر خطاهای انسانی قرار دارند. چند نمونه از این خطاها شامل: خطای هاله‌ای، خطای آسان‌گیری و خطای گرایش مرکزی می‌باشند. [۱۱]
هافمن، کارل و دیگران، روان‌شناسی عمومی، ج۲، ص۳۴۱، سیامک نقش‌بندی و دیگران، تهران، ارسباران، ۱۳۷۹، چاپ اول.
۵.۱.۱ - خطای هالهایهنگامی که ارزیاب بدون توجه به سطح واقعی عملکرد و به دلیل داشتن احساسات خاص نسبت به ارزیابی‌شونده، رتبه یکسانی را برای همه ابعاد عملکرد فرد قائل می‌شود، دچار خطای هاله‌ای شده است. عوامل متعددی، مانند احساسات شخصی و انتظارات قبلی ممکن است باعث ایجاد خطای هاله‌ای در ارزیابی شوند. [۱۲]
گریفین، مورهد، رفتار سازمانی، ص۲۲۹، مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده، تهران، مروارید، ۱۳۸۶، چاپ دوازدهم.
رتبه‌بندی کننده‌ای که تحت تاثیر عقاید و نظریات یکی از افراد تحت نظارت خود قرار گرفته، ممکن است همین احساس را به ابعاد دیگر عملکرد شغلی او، یعنی همکاری، انگیزش و نظایر آن، تعمیم دهد. حتی اگر عقاید و نظریات جالب رتبه‌بندی شونده ربطی به عوامل دیگر عملکرد شغلی افراد نداشته باشد، باز هم ممکن است این نوع تعمیم نادرست انجام گیرد. رتبه‌بندی کنندگانی که مرتکب خطای هاله‌ای می‌شوند، ابعاد گوناگون عمکلرد شغلی فرد را از هم تمیز نمی‌دهند. مشکل هنگامی بیشتر می‌شود که با ترکیبی از دو خطای هاله‌ای مواجه باشیم. نوع اول واقعا مربوط به خطای رتبه‌بندی است و در نتیجه شکست رتبه‌بندی کننده در تمیز عملکرد یک فرد خاص در ابعاد مختلف، به وقوع می‌پیوندد. نوع دوم نیز هنگامی پیش می‌آید که رتبه‌بندی‌کننده براساس نمونه محدودی از رفتار فرد، به قضاوت درباره عملکرد شغلی او می‌پردازد. برای مثال، اگر در یک مورد زودتر از دیگران بر سر کار خود حاضر شده است، به این نتیجه می‌رسد که همیشه این رفتار از او سر خواهد زد. به طور کلی، می‌توان گفت که خطاهای هاله‌ای شایع‌ترین و جدی‌ترین خطاهایی هستند که در فرایند ارزیابی عملکرد شغلی کارکنان سازمان‌ها صورت می‌گیرد. [۱۳]
ساعتچی، محمود، روان‌شناسی بهره‌وری، ص۱۰۱، تهران، ویرایش، ۱۳۷۷، چاپ دوم.
[۱۴]
ساعتچی، محمود، روان‌شناسی بهره‌وری، ص۱۰۲، تهران، ویرایش، ۱۳۷۷، چاپ دوم.
۵.۱.۲ - خطای آسانگیریهمه ما در طی دوران تحصیلی خود مشاهده کرده‌ایم که بعضی از معلمان در دادن نمره "سخت‌گیر" و بعضی دیگر "آسان‌گیر" هستند. به همین ترتیب می‌توان گفت بعضی از رتبه‌بندی‌کنندگان آسان‌گیر بوده و در ارزیابی عملکرد شغلی افراد تحت نظارت خود، به سادگی به آنان امتیازهایی می‌دهند که در عمل استحقاق آن را ندارند (آسان‌گیری مثبت). در مواردی نیز رتبه‌بندی‌کننده اصطلاحا سخت‌گیر است و امتیازهای کمتری را به رتبه‌بندی‌شونده می‌دهد، نسبت به او اجحاف می‌کند و حقش را زایل می‌سازد (آسان‌گیری منفی). این نوع خطاها به دلایل گوناگون به وجود می‌آید و یکی از دلایل اصلی آن معتقد بودن رتبه‌بندی‌کننده به استانداردهای غیرمتعارف و خاص خود است. این استاندارد‌ها نیز می‌تواند ناشی از شخصیت رتبه‌بندی‌کننده یا تجربه‌های قبلی وی باشد. برای مثال، وقتی رتبه‌بندی‌کننده شخصا فعال و پرتحرک است، ممکن است میزان تحرک و فعالیت فردی را که در مقایسه با همگنان خود در حد متوسط است، کم ارزیابی کند. از طرف دیگر، اگر رتبه‌بندی‌کننده قبلا در جایی کار می‌کرده که در آنجا کمتر فرد پرتحرک و فعالی بوده است، ممکن است همین فرد را پرتحرک ارزیابی کند. [۱۵]
ساعتچی، محمود، روان‌شناسی صنعتی و سازمانی، ص۱۳۷، تهران، ویرایش، ۱۳۸۶، چاپ اول.
۵.۱.۳ - خطای گرایش مرکزیوقتی رتبه‌بندی‌کننده تمایلی نسبت به اختصاص امتیازهای بسیار بالا و بسیار پایین به افراد نشان ندهد و به نظر او همه متوسط تلقی شوند و نیز تنها از بخش وسطی (مرکزی) مقیاس استفاده کند، در آن صورت، می‌گوییم دچار خطای گرایش مرکزی شده است. این نوع خطاها در مواردی مشاهده می‌شود که از رتبه‌بندی کنندگان خواسته می‌شود ابعاد ناشناخته یا ناآشنای عملکرد شغلی افراد را ارزیابی کنند. در این موارد، به جای اینکه رتبه‌بندی‌کننده اظهار دارد نمی‌دانم، صلاح و امنیت شغلی خود را در آن می‌یابد که بگوید: رتبه‌بندی شونده در زمینه مورد نظر، در حد متوسط است. علیرغم این واقعیت که روان‌شناسان صنعتی از مدت‌ها قبل با خطای هاله‌ای، آسان‌گیری و تمایل مرکزی آشنا بوده‌اند، اما درباره اینکه چگونه این خطاها در رتبه‌بندی‌ها آشکار می‌شوند، بین آنها توافق نظر وجود ندارد. سال و همکارانش پیشنهاد می‌کنند که قبل از فایق آمدن بر انواع گوناگون خطاهایی که در ارزیابی عملکرد شغلی افراد صورت می‌گیرد، باید تعاریف دقیق‌تری برای این خطاها ارائه دهیم. [۱۶]
ساعتچی، محمود، روان‌شناسی بهره‌وری، ص۱۰۴، تهران، ویرایش، ۱۳۷۷، چاپ دوم.
۵.۲ - انگیزش رتبه‌بندی کنندهمیدانیم که اگر کارکنان یک سازمان مورد ارزیابی قرار گیرند و اکثریت آنان نیز در حد خیلی بالا ارزیابی شوند، این نوع ارزیابی، غیرعادی تلقی خواهد شد. اگر چنین شود و نتایج ارزیابی به صورت تراکمی در یک طرف طیف ارزیابی قرار گیرد، به احتمال زیاد چنین قضاوت خواهد شد که رتبه‌بندی‌کننده دچار نوعی خطای ارزیابی شده یا نظام ارزیابی عملکرد شغلی، نقص دارد. ۵.۲.۱ - مقیاس رتبهبندیمعمولا سازمان‌ها برای مقابله با این نوع مشکلات، از چند روش استفاده می‌کنند و طی آن مقیاس رتبه‌بندی را مورد تجدیدنظر قرار می‌دهند یا اینکه رتبه‌بندی‌کنندگان را در یک دوره آموزشی اثربخش و مرتبط، شرکت می‌دهند. اما باید دانست که علل و عوامل دیگری باعث این نوع خطا در ارزیابی می‌شوند که ربطی به خطای رتبه‌بندی‌کننده یا مقیاس ارزیابی، ندارند. ۵.۲.۲ - دلایل اختصاص رتبه بالامورفی و کلولند (Murphy & Cleveland) این فرض را مطرح ساخته‌اند که تمایل رتبه‌بندی کننده نسبت به اختصاص رتبه‌های بالا به بیشتر افراد گروه، نمونه‌ای از رفتار انطباقی رتبه‌بندی کننده است. به عبارت دیگر، اگر دلایل اختصاص دادن رتبه‌های بالا به درصد قابل توجهی از افراد گروه را از دیدگاه رتبه‌بندی کننده بررسی کنیم، دلایلی مانند آنچه در زیر آورده شده است، ارائه خواهد داد: • اگر ارزیابی‌ها درست انجام نگیرد، به‌ندرت توضیحی از ارزیابی‌کننده خواسته می‌شود و در سازمان نیز مقررات تدوین‌شده‌ای در این مورد وجود ندارد. ۵.۳ - راه حلدر پاسخ به این سؤال که، "چگونه می‌توان با چنین مشکلاتی مقابله کرد و موجباتی را فراهم آورد که ارزیابی عملکرد افراد به شیوه‌ای صحیح انجام گیرد؟ " باید گفت: راه‌حل ساده‌ای وجود ندارد. برای حل این مشکل باید فرهنگ و جو سازمانی را آنچنان بهبود بخشیم که انگیزه انجام ارزیابی دقیق و عادلانه عملکرد شغلی افراد، در سرپرستان و مدیران، بیشتر شود. به هر حال شاید بتوان گفت بهترین وسیله برای مقابله با خطای ارزیابی آن است که زمینه یا اوضاع و احوال و شرایطی را که در آن عملکرد شغلی افراد ارزیابی می‌شود، اصلاح کنیم و کمتر به فکر تغییر رتبه‌بندی‌کننده و یا مقیاس رتبه‌بندی باشیم. [۱۷]
ساعتچی، محمود، روان‌شناسی صنعتی و سازمانی، ص۱۴۹، تهران، ویرایش، ۱۳۸۶، چاپ اول.
[۱۸]
ساعتچی، محمود، روان‌شناسی صنعتی و سازمانی، ص۱۵۰، تهران، ویرایش، ۱۳۸۶، چاپ اول.
۶ - پانویس
۷ - منبع• سایت پژوهه، برگرفته از مقاله «ارزیابی عملکرد شغلی»، تاریخ بازیابی ۱۳۹۹/۰۵/۲۱. • سایت پژوهه، برگرفته از مقاله «اشتباهات ناشی از ارزیابی عملکرد شغلی»، تاریخ بازیابی ۱۳۹۹/۰۵/۲۱. رده‌های این صفحه : روان‌شناسی صنعتی و سازمانی | مباحث روان‌شناسی
|